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以人為本
    神威認為人力資源是公司的第一資源,是管理中的決定性因素,是生產力諸要素中最為活躍的因素,而不是獲取利益的工具或被動的管理者。
    公司重視人力資源的開發與管理,幫助員工進行職業生涯設計,鼓勵員工實現個人發展目標,從而為企業發展獲得永不枯竭的能量,實現企業與員工的互動成長。
雙向選擇
    公司用發展前景、福利待遇、精神鼓勵等措施不斷增強員工的歸屬感,但不搞終身雇傭。對于不符合公司要求的員工,公司將予以淘汰,堅決打破“大鍋飯”、“鐵飯碗”。同時,公司也尊重員工根據個人職業發展目標,作出自己的選擇。
    公司與員工是建立在以勞動契約和心理契約基礎上的雙向選擇的關系。
公正、公平、公開
    公正是指公平正直,沒有偏私。神威對待員工一視同仁,秉公辦事,不偏不倚。
    公平是機會的公平、過程的公平和結果的公平。公司堅決貫徹“能者上、平者讓、庸者下”的選拔和任用機制,鼓勵員工在合作、敬業的基礎上,展開公平競爭,使人盡其材,人盡其用。此外,神威奉行價值分配的公平,為企業帶來價值的員工應當得到相應的價值回報,公司堅決反對平均主義。
    公開是責任和權利的公開、政策和制度的公開。所有崗位的職責和權限和所有不涉及保密的制度都應當向全體員工公開,提高管理的透明度。同時,公開也是過程的公開、結果的公開。政策制訂過程廣泛征求意見,政策制定結果廣泛進行公開。
品德為首
    品德是一個人的立身之本。神威倡導品德為首,廉潔是根,在人才的選拔、任用、晉升等各個方面均以品德為首要因素。公司對德才兼備者,委以重任;有德才遜者,加強培養;有才無德者,堅決不用。
    公司制定嚴格的規章制度,規范和引導員工的行為,任何違反道德規范的做法將受到大家的指責和公司嚴厲的處罰,對于違反法律的行為,將堅決追究法律責任。
基于能力
    能力而非學歷、資歷和年齡是公司更為重視的要素,文憑不等于水平,資歷不等于能力,年齡不等于本領。公司重視學歷,但不唯學歷,重視經驗,但不搞經驗主義,重視資歷,但不能擺老資格。對于在工作中體現出較高能力或潛力的員工,不論其學歷高低、資歷多少、年齡大小,公司都將不拘一格,因材適用,給予充分的施展才華的機會。
    員工應當不斷學習,提高自身的素質和能力,創造性地完成和改進本職工作,珍惜公司提供的各種機會,滿足自己的成就愿望。
績效導向
    公司以績效為導向,建立人才選拔制度、價值分配制度和績效管理制度。所有員工應當以績效指標為工作導向,將個人目標與公司目標統一起來,在達成組織目標的同時,實現個人發展目標。
    員工的能力需要用真實的業績來體現,我們堅信“是金子總會發光”。
內修外補
    引進和培養是神威獲得人力資源的兩個來源。引進是從外部招聘社會上的優秀人員加盟企業,培養是將企業內部有潛質的員工培養成更高層次的人才,承擔更大的責任。
    神威將人力資源的引進和培養放在同等重要的地位,二者的有機結合是神威在人力資源方面獲得競爭優勢的重要保障。神威堅持任人唯賢、量才而用的原則。
外圓內方
    神威對人才持開放態度,在人才選拔的渠道上不受地域,甚至國家的限制,吸納成熟型、成長型的優秀人才。
    神威尊重人才,但不遷就人才,任何人才都必須認可公司文化,接受公司制度約束。適應公司的人才才是公司真正重視和培養的對象。
    同時,公司在人力資源政策上充分考慮對外部環境的適應性,針對變化的外部環境采取應對性的政策和措施,保持對人才的吸引力。
新老融合
    神威倡導不同背景、不同地域、不同層次的新老員工之間真誠溝通與合作,以企業整體利益和事業發展為重,相互尊重、相互學習、增加共識、促進協作,在共同的事業和目標中攜手共進。新員工要承認一次創業者對神威的貢獻和持久價值,肯定神威優良傳統文化的作用和積極意義,學習老員工的敬業精神和優良品格,不僅要工作融入,更要思想融入、文化融入。老員工要充分認識新員工對企業發展重大及長遠的意義,發揮模范帶頭作用,虛心汲取新員工的長處,胸懷寬廣、熱情細致、盡心盡力地關心、支持、幫助和指導新員工,不固步自封,不墨守成規,不倚老賣老,不斷提升和超越自我。
 
 
 
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